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miércoles, 30 de abril de 2014

Consciencia de ti

Hoy tomo de nuevo conciencia de que yo soy el único responsable de mi destino.
Por lo mismo decido no culpar a otros y asumo la realidad sin culparme a mí mismo.
Cada día se me regala para aprender las lecciones del amor: entrega, respeto, perdón, desapego, aceptación. 
Cada día es irrepetible y cada experiencia me enseña algo valioso, incluso lo que veo como malo.
Cada instante estoy decidiendo, y en mi vida solo dispongo del ahora que se escapa. 
Gonzalo Gallo

"Liderazgo ético, ¿Asignatura olvidada?"


Juárez Martínez, G.: "Liderazgo ético, ¿Asignatura olvidada?" ,en Contribuciones a la Economía, mayo 2013, en www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-etico.html 
Introducción
Cuando se discute el tema del liderazgo, se tiene la tentación de caer en lugares comunes. Al ser un tema integrado a la dirección de empresas, no ha alcanzado una autonomía epistemológica, con sus métodos propios.
Invadido por las experiencias militares y religiosas, la gestión pública, la psicología y las modas gerenciales en turno, el tema de liderazgo pasa por momentos en que en vez de avanzar pareciera retroceder, al estar continuamente discutiendo de la posibilidad genética del liderazgo, más que discutir el desarrollo de modelos de liderazgo que puedan ser aprendidos por cualquiera en las organizaciones.
Se revisan conceptos básicos y las características de un líder, con la finalidad de alinearlos a los rasgos que se sugieren para un líder ético.  Posterior a ello, se enuncian los rasgos de un líder ético y se presenta una propuesta.
Mtro. Gerardo Daniel Juárez Mtz.
I. El liderazgo
El concepto de liderazgo ha tenido a lo largo de su construcción una continua necesidad de estarse justificando como tema de conocimiento.  Aunque mucho se escribe y se habla de él, la mayor parte de las discusiones se centra en el tema -que en lo personal creía ya superado- de distinguir si los líderes nacen o se hacen.
La discusión no ha encontrado un punto definitivo, ya que existen grupos que abogan por una u otra postura: o se nace con ciertas características, o se pueden ir entrenando. Habrá quien diga que “lo que natura no da, Salamanca no presta”, y niegue la posibilidad de desarrollar el liderazgo en los individuos.
Si aceptamos que el liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la acción para el libre logro de objetivos de diferentes personas que confluyen en una organización (Cfr. Yarce. 1), cabría preguntarse qué características debe tener un líder para considerarse que tiene la capacidad de influir y mover a la acción a una organización.
Existen algunos, que consideran que un líder debería tener rasgos tipo militares, otros, que debe ganarse el puesto  “pagando el derecho de piso”, es decir, cubriendo un cierto lapso de tiempo antes de tener una posición de liderazgo, por último, algunos piensan que la gente de rasgos humildes o bondadosos no deben ser líderes.
Revisando la historia, y tomando a pie juntillas la definición de liderazgo, es claro que personas muy disímiles, entre Hitler y Gandhi, Colin  Powell y la Madre Teresa, Don Bosco y el Che Guevara, Jesús de Nazareth y Vladimir Lenin, Paulo Freire y Agustín de Iturbide. Todos ellos son personas con distintos rasgos, que comparten fundamentalmente algo: supieron influir, motivar, organizar y llevar a la acción. Algunos son religiosos, otros militares, otros educadores. Quizá yendo más a fondo podríamos identificar si en ellos está presente algún gen de liderazgo (Televisa, 2013), pero no es el tema que se pretende abordar.

II.  Características del líder.
Si observamos el área de cuneros de una maternidad, los niños y niñas que ahí se encuentran no son muy diferentes, tienen ante sí un libro en blanco, el cual tendrán oportunidad diariamente de escribir, circunstanciados si se quiere al estilo de Ortega y Gasset, por su medio, su entorno y su familia.
Al llegar a ser sujetos de intervención educativa, fuera de las primeras experiencias de aprendizaje que reciben en casa, lo más probable es que solo tres o cuatro de ellos sean personas con influencia en los demás, y el resto se conforme con seguir los dictados del docente o mantenerse en una pasividad tal que pareciera que vegetan en el aula.
Así, tras ir construyendo parte de su historia en las aulas, algunos llegan a destacar en ciertos rasgos y tarde que temprano posicionarse en un empleo, como empleado o emprendedor (éstos merecen un artículo aparte), o insertarse como voluntarios en algún organismo, y es ahí, donde la interacción social divide a unos como líderes, y a otros como seguidores. Pero, ¿qué características tienen los líderes? ¿Cómo deben ser?
El Gobierno de Chile (2001,7)  publicó un manual sobre liderazgo en organismos sociales y en él establece algunas características que debe poseer un líder para ser efectivo:
  1. Usa el poder que tiene con responsabilidad y respeto por los integrantes de la organización.
  2. Su comportamiento es de un servidor de la organización y no como el dueño o el amo de ella.
  3. Usa eficientemente las funciones de un administrador: planifica, organiza, evalúa y controla.
  4. Tiene una clara visión del futuro de su organización y es capaz de transmitirla a los otros.
  5. Mantiene una dirección clara para acercarse a la misión de su organización o grupo.
  6. Sabe guiar y motivar a los otros en función de la misión y sus objetivos.
  7. Tiene iniciativa y estimula a que los demás también ejerzan la suya.
  8. Utiliza una serie de habilidades de comunicación que favorecen la integración, el trabajo de equipo y la identificación con las metas del grupo o de la organización así como la responsabilidad y la autorregulación.
Enfocado en el tema del liderazgo social -que tiene sus propias complejidades- Carreras y coautores (2009, 49), refieren características que el propio sector (de ONG) ha considerado más habituales en los líderes:
  1. Competentes en comunicación.
  2. Poseen empatía, modestia y generosidad.
  3. Usan sus habilidades para inspirar y motivar.
  4. Saben escuchar y entender las posiciones y opiniones de otras personas, en oposición total a la arrogancia.
En ambas posturas, se pueden destacar algunos rasgos e ideas, que manifiestan la tendencia actual del liderazgo, enfocado sí a resultados, pero tomando en cuenta la sensibilidad humana de los equipos de trabajo. Tal y como se ve en el liderazgo deportivo, el líder se convierte en  un coach o manager, que prepara en el conocimiento del trabajo, prepara un entorno y ambiente para éste, estudia al rival (la competencia), marca el campo de juego y deja que su equipo desarrolle su talento (Blanchard, 1997).
Hasta ahí más o menos, tenemos una panorámica básica del liderazgo y las características del líder, pero falta acotar dos cosas: ¿quiénes ejercen y dónde se ejerce el liderazgo? La segunda cuestión es sumamente sencilla de responder: en cualquier conglomerado humano. 
La primera no lo es tanto, dado que por la tradición cultural mexicana, en donde existe discriminación y hasta racismo, donde algunas personas viven la cultura de los privilegios y los abusos, es común que se tenga una tentación enorme por ejercer liderazgos autoritarios, y es común también que las personas se somentan a éstos, perjudicando lo que pudiera ser un círculo virtuoso de liderazgo.
Escuché recientemente a Carlos Kasuga Director de Yakult México, dictar una conferencia sobre liderazgo. En ella puntualizaba algo muy simple: el mexicano está acostumbrado a obedecer (“mande usted”), siempre dispuesto a recibir órdenes, y nos refería en cambio que el japonés nunca va a decir “mande”, ni menos se va a humillar, “es un hijo del sol naciente”.
El liderazgo es un asunto no sólo de poder, es también un asunto de autoridad. Quien no tiene autoridad reconocida por un equipo de trabajo podrá imponerse a base del miedo o de la necesidad de un empleo, pero no logrará resultados permanentes, y en cuanto voltee la espalda, se puede llevar desagradables sorpresas.
Un líder no es un gendarme o un militar, un policía o auditor que está cazando errores. Un líder es un facilitador, coach y maestro, una persona que apoya a su equipo de trabajo (personas) para lograr resultados permanentes basados en la confianza. La organización Great Place to Work establece tres aspectos centrales para generar un liderazgo basado en la confianza, que no tienen desperdicio, ellos son: la credibilidad, el respeto y la  imparcialidad (GPTW, 2010), abundaré en ellos..
La credibilidad evalúa la manera en que comunican los planes de la empresa y el cómo delegan funciones.  El respeto se origina cuando los colaboradores se sienten respaldados por la organización y tienen la posibilidad de tomar decisiones basados en ese respaldo.  La imparcialidad, por su parte, es la manifestación de equidad en la asignación de esfuerzos y retribuciones, así como la ausencia de favoritismos al momento de premiar a los empleados.

III. Liderazgo ético
Tomando en cuenta lo señalado en el apartado anterior, es que llegamos al punto toral del presente artículo: la necesidad de un liderazgo ético.  Si tomamos en cuenta las características que se promueven como necesarias en un líder y las integramos con la visión de éste como un líder formador de equipos basados en la confianza, transitamos por áreas cercanas a los modelos participativos de liderazgo, donde la persona es el centro.
Cabe señalar que no está peleada la búsqueda de resultados en las organizaciones y equipos de trabajo con un trato respetuoso, ni el pretender guiar un liderazgo humanista con la consecución de utilidades.
Pero volviendo al tema que nos ocupa, ninguno de los autores referidos mencionó el tema ético, quizá por darlo por sentado, o porque en sus sociedades no está presente el problema como en otras.
Sin embargo es claro que la ética debe permearse también a la gestión de empresas. Un líder puede tener muchas tentaciones y muchos intereses, pero en tanto que sea líder de una organización, debe armonizar los suyos propios con los de la organización para la cual colabora.
Muchas empresas han optado por la firma de Códigos de Ética como un medio de establecer pautas de conducta que den confianza a inversionistas y dueños, pero en el día con día, en la gestión organizacional, la presión por resultados puede derivar en conductas inapropiadas o liderazgos autoritarios que destruyen la confianza.  La inversión en ética es una inversión a largo plazo.
Para ello, el líder debe convertirse más que alguien orientado a los valores en alguien orientado a las virtudes. Carlos María Moreno (2001, 7) nos propone una visión ética del liderazgo, manifestando que el líder debe poseer al menos cuatro virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro “han de guiar el liderazgo ético porque están fundamentados en la persona (directivo líder y ético) y (éste) se dirige a personas”.
En este caso, describiré lo que el autor nos comenta:
  1. Prudencia: Ha de regir nuestra conducta, presente en todas las actuaciones.
  2. Templanza: Tener ánimo sereno, equilibrado  para transmitir serenidad en una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera posible.
  3. Fortaleza: Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie aunque los demás desfallezcan.
  4. Justicia: Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con los colaboradores.  Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.
Así las cosas, es de entenderse que un adecuado desempeño del liderazgo ético, se desarrolla fomentando éstas virtudes.  Transitar por el camino del liderazgo ético, del liderazgo basado en la confianza y del liderazgo participativo puede ser un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas pueden ser mayores.

Conclusiones
La ética en el liderazgo no es un tema nuevo, ni tampoco uno arduamente estudiado.  Conducir organismos de un modo ético, participativo y basado en la confianza, debe ser un modelo permanente de ejecución del liderazgo.
Nadie tiene todas las respuestas, y es sabido que el efecto sinérgico de un equipo bien motivado, tratado con respeto y justicia, puede producir efectos positivos permanentes en los resultados de una organización.
Cuando el líder predica con el ejemplo y es congruente en su decir y su actuar, genera una nube de confianza que envolverá a todos y cada uno de sus colaboradores y clientes internos o externos. Garantizar resultados se volverá entonces una disciplina de trabajo, siempre y cuando el líder garantice su conducta de un modo permanente.  Por ello debe ser cuidadoso de su actuar y su decir, de su hacer y su pensar, y ante todo, de la confianza que deposite y transmite a quienes de él dependen, quienes con él colaboran.
Si un líder transmite desconfianza, o le da a entender a sus colaboradores que es superior y que no confía en ellos, es seguro que buscarán la manera de hacerle tropezar, para bajarlo del Olimpo y recordarle que como ellos, es un mortal.
Un veradero líder no requiere aspavientos ni amenazas, mentiras ni inequidades. Un buen líder sabe comunicarse y sobre todo, dar testimonio con su ejemplo.  Mientras más líderes virtuososos se puedan generar, las organizaciones sociales tendrán garantizada su superviviencia.
El liderazgo ético no debne ser una asignatura olvidada, debe convertirse en el faro que guíe el actuar de las organizaciones del mañana.
Referencia bibliográfica
Blanchard & Bowles. Gung ho!. New York : Harper Collins.
Carreras (2009). Líderes para el cambio social. Barcelona: PWC - URL
Gobierno de Chile (2001) Liderazgo efectivo en organizaciones sociales. Recuperado del sitio web: http://www.biblioteca.org.ar/libros/liderazgo.pdf el 5-05-13.
GPTW (2010). La confianza, un activo altamente rentable. Recuperado del sitio web: http://www.greatplacetowork.com.uy/storage/documents/Publications_Documents/Artculo_El_Observador_18-04-2010.pdf el 5-05-13.
Moreno, Carlos (2001). El liderazgo ético fundamentado en virtudes. Papeles de Ética, Economía y Dirección nº 6. Recuperado del sitio web: http://www.duoc.cl/etica/pdf/fet00/material-apoy/Liderazgo-y-virtudes.pdf el 5-05-13.
Televisa (2013). Descubren el gen del liderazgo. Recuperado del sitio web: http://noticierostelevisa.esmas.com/especiales/549321/descubren-gen-del-liderazgo/ el 5-05-13.
Yarce, Jorge (S/F) ¿Qué es el liderazgo?. Recuperado del sitio: http://www.liderazgo.org.co/JorgeYarce/lider_va/que_es_el_liderazgo.pdf el 5-05-13.

Liderazgo ético para la responsabilidad social en la industria farmacéutica


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El Liderazgo Ético según Ciulla (1998), puede definirse como la capacidad de promover continuo progreso, desde una predisposición al cambio creador y una visión compartida que ilusiona y mueve a las personas hacia las metas deseadas en cada momento.
El liderazgo representa, por tanto, avance y perfeccionamiento para las personas, impulsados por una visión compartida. En tal sentido, el liderazgo ético es el arte de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.
De igual forma, el liderazgo ético debe entenderse como un proceso que incluye la influencia sobre: los objetivos de las tareas y las estrategias de un grupo u organización; las personas para que implementen las estrategias y alcancen los objetivos; los grupos para que haya identificación entre sus miembros; y sobre la cultura de la organización. Asimismo, es la demostración de una conducta normativamente apropiada a través de las acciones y relaciones interpersonales, y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble vía, refuerzo, y toma de decisiones.
Estas concepciones de Liderazgo Ético cuentan con una dimensión moral que reconoce la capacidad del ser humano para actuar por motivos trascendentes en beneficio del progreso colectivo. El denominado liderazgo ético, fundamentado en una visión holística del trabajo, un sentido de comunidad y un proceso de toma de decisiones compartido, antepone como principal valor el servicio a los demás, destacando también el importante papel que las empresas pueden y deben tener en la mejora de las condiciones de vida de las personas, así como, en el progreso de la sociedad.
Por otra parte, la responsabilidad social entendida por Navarro (2009), como el grado de obligaciones que la organización asume a través de acciones que protegen y mejoran el bienestar de la sociedad a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos,  es la forma en cómo afecta a la comunidad. Si una organización es socialmente responsable cumpliría las siguientes obligaciones: Incorporar objetivos sociales a sus procesos de planeación, aplicar normas comparativas de otras organizaciones a sus programas sociales, presentar informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre los progresos de la responsabilidad social y experimentar diferentes métodos para medir el desempeño social.
En este sentido, la responsabilidad social representa un enfoque ético de liderazgo y gestión empresarial que se traduce en un comportamiento responsable hacia los diversos grupos de interés, empleados, clientes, accionistas, proveedores, competidores y sociedad, con el fin de satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a ello, la ética según Martin de Castro (2008), tiene como propósito el fomento de la reputación corporativa que promueva admiración, valoración, además de la confianza  que incentive la credibilidad para el posicionamiento que determine preferencia por parte del público. Para que la ética sea sostenible requiere de la práctica social y para que la responsabilidad de la empresa sea autentica, necesita de las fundamentaciones éticas.
Finalmente, si la ética establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las  consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos grupos en particular. En este contexto la industria farmacéutica representa dada sus características un escenario ideal para el cultivo del liderazgo ético, así como para el ejercicio de la responsabilidad social, esto debido a que la misma es la encargada de investigar, desarrollar y comercializar los medicamentos que sirven para garantizar la salud a millones de seres humanos en el planeta, por lo que la misma está en la obligación moral de aplicar una gestión ética en todos sus procesos, con el objeto incrementar sus niveles de reputación con sus stakeholders. 
Liderazgo Ético
La ética tiene para Debeljuh (2009), que ver con la persona, con lo que realmente se piensa, con los principios. La dirección de una empresa es ética cuando se rige por unos principios que se llevan a la práctica empresarial. Por otra parte, la dirección ética ha de regirse por unos valores, un valor ético o virtud al menos, construir confianza  y credibilidad. También, supone el primer paso a un liderazgo ético fundamentado en virtudes.
Naturalmente, la ética empresarial se refleja en la cultura, y es a los directivos a quienes corresponde crear, mantener y cambiar una cultura ética. La cultura organizacional impulsada por los lideres éticos se transforman a través del ejemplo (la practica) y de las normas (códigos de conducta, implantación de políticas, entre otros).
Según Francés (2004), pensar en la ética hoy significa pensar la pérdida de una referencia absoluta para la determinación de la moral en las actuaciones humanas. Aunque vivimos en un mundo que según Morin (2002), no solamente está en crisis, sino en estado violento de agonía. En medio del principio de incertidumbre propuesto por el autor antes mencionado, el cual se caracteriza por un incremento desbordado de las aspiraciones y comportamiento individualistas en todas las facetas de la vida, dentro de este contexto se puede considerar que la ética debe basarse en los siguientes principios, 
·                       Libertad: es el fundamento de la ética
·                     La realización del ser humano: como finalidad de la ética Aristotélica (1981).

"Que se comunique todo lo que se pueda y cuanto más mejor, pero guardando unos principios éticos”

Reputación Corporativa y Responsabilidad Social Corporativa son términos que muy a menudo se mezclan, se confunden e incluso a veces se utilizan casi como sinónimos. En realidad son conceptos muy distintos, aunque mutuamente se complementan y se apoyan.
El objetivo de este artículo es explicar cómo las actividades encaminadas a construir y mantener una gestión responsable tienen impacto positivo en los resultados de negocio de la empresa en la medida en que antes lo han tenido en su reputación, o lo que básicamente es lo mismo, que sean conocidas y valoradas por sus grupos de interés.
La reputación corporativa es la percepción que cada grupo de interés tiene respecto a la forma en la que una compañía o institución se comporta. En sentido positivo se concreta en admiración, respeto y confianza. Es una construcción que, aunque depende de cómo actúa la empresa y de cómo lo transmite, es patrimonio de los clientes y potenciales clientes, los empleados, los inversores, las entidades reguladoras, la competencia, los medios de comunicación, la opinión pública y todos aquellos colectivos que, directa o indirectamente, se vean afectados por las actividades de una compañía. En cambio, la RSC es parte de la realidad tangible de la empresa: la Comisión Europea la define como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. Es un compromiso voluntario que se concreta en un modelo de gestión que tiene en cuenta un conjunto de prácticas y estrategias empresariales cuyo objetivo es equilibrar las dimensiones económica, social y medioambiental, que influye no sólo en el propio desempeño sino también en las relaciones que se establecen con los grupos de interés vinculados a la actividad empresarial.
Aunque como acabamos de ver reputación y RSC (o sostenibilidad) son conceptos distintos, podemos demostrar que están muy relacionados. Los hallazgos de los últimos estudios globales sobre reputación de empresas basados en la metodología RepTrak® (estándar internacional para medir la reputación y las siete dimensiones que la construyen) confirman que entre público general el 41% de la reputación de una empresa depende de las tres dimensiones (Integridad, Ciudadanía y Entorno de Trabajo) que miden y evalúan lo que tradicionalmente se ha considerado RSC (con un planteamiento quizá reduccionista, pues en realidad ésta afecta a todo el modelo de negocio).
Por otra parte, sabemos que la reputación genera valor económico, porque existe una correlación directa entre una buena reputación y el deseo de trabajar para una empresa, comprar y recomendar sus productos, o invertir en ella (algo que también podemos demostrar con datos duros provenientes de nuestra investigación en distintos grupos de interés). En definitiva, la buena reputación afecta positivamente a los resultados de negocio, porque los grupos de interés tienden a apoyar con su comportamiento a aquellas empresas a las que admiran y en las que confían, lo que se traduce en más ventas, más talento y más inversión.
Si unimos las dos conclusiones anteriores podríamos llegar a la siguiente teoría: como la RSC explica una buena parte de la reputación, y como la reputación impacta en los resultados de negocio, por consiguiente la RSC impacta en los resultados de negocio. Esta afirmación nos llevaría a construir un modelo de negocio para la inversión de las empresas en proyectos de RSC. Lo siento, pero no va a ser tan fácil…
Las percepciones (léase reputación) pueden no corresponder, para bien o para mal, con la realidad de las empresas. Su desempeño social, económico o medioambiental no necesariamente se ve plasmado en la imagen que proyectan sobre sus stakeholders.  Podemos estar tentados a pensar que si lo hacemos bien, no es necesario que nadie lo sepa o, al menos, no es necesario contarlo, porque nuestros grupos de interés, tarde o temprano, acabarán sabiéndolo fruto de las relaciones que habitualmente mantenemos con ellos. Pero lo cierto es que las empresas con buena reputación suelen tener sistemas de gestión responsable y políticas de RSC muy notorias. No sólo hacen lo correcto y un poco más, sino que lo cuentan porque al final del ejercicio lo notan en la cuenta de resultados.
Pero no es menos cierto que muchas empresas no consiguen transmitir fielmente su realidad responsable a los grupos de interés, lo que alimenta una reputación pobre o menos brillante que la que cabría esperar en función de sus estándares de gestión. Ser una empresa responsable no se traduce automáticamente en ser una empresa con buena reputación.
La prueba de estas afirmaciones la podemos encontrar en los resultados del “CSR RepTrak® 100”, un estudio global que analiza las percepciones que la población general tiene sobre 100 multinacionales muy admiradas, concentrándose en las tres dimensiones de la reputación tradicionalmente identificadas con la RSC: Ciudadanía (acción social y cuidado del medio ambiente), Integridad (ética y transparencia) y Entorno de Trabajo. Si analizamos cuáles son las empresas percibidas como más socialmente responsables, nos encontramos muy buenas empresas, pero que probablemente los expertos en la disciplina no catalogarían en algunos casos como las mejores prácticas globales en sostenibilidad. Con datos de 2013 las 10 empresas percibidas como más responsables son: 1. Microsoft, 2. Walt Disney, 3. Google, 4. BMW, 5. Daimler, 6. Sony, 7. Intel, 8. Volkswagen, 9. Apple y 10. Nestlé, siendo Walt Disney la primera en la dimensión Ciudadanía, BMW la primera en Integridad y Google la primera en Entorno de Trabajo.
En una conferencia reciente comparábamos la percepción en materia de sostenibilidad de una empresa reconocida como “best practice” internacional, Unilever, con una empresa muy querida y con buenas prácticas, aunque quizá no tan avanzadas como la anterior, Walt Disney, y veíamos como Walt Disney ganaba por goleada en la percepción de RSC, a pesar de la aparente mejor realidad para los expertos en la materia de Unilever.
Otra conclusión muy relevante del anterior estudio es que para una mayoría de esas grandes y admiradas multinacionales no existe conocimiento sobre sus prácticas de RSC, lo que se traduce en que la mayor parte de los encuestados muestran una opinión neutra o un desconocimiento de las variables. Las que sí se ven valoradas positivamente en esas variables por un número relevante de ciudadanos destacan en mayor medida por su buena reputación. Sin duda nos encontramos con grandes oportunidades de comunicación para algunas de las empresas analizadas.
Curiosamente, existe una cierta tendencia a creer que comunicar las actividades que muestran la gestión responsable de una compañía puede ser percibido como “green washing/social washing”, y que los grupos de interés terminarán por desestimar toda información sobre el trabajo serio y comprometido de las empresas por clasificar la publicidad de estas acciones como falta de ética. Es la herencia de nuestra moral cristiana (“no dejes que tu mano izquierda sepa lo que hace la derecha”) que condena dar a conocer a los demás tus buenas obras, porque la compensación vendrá de una fuente divina y no del reconocimiento social.
¿Cómo podemos superar este dilema? ¿Es positivo lanzarse a comunicar todas las acciones de RSC de la empresa a través de medios masivos? Contar lo que se hace contribuye de manera decisiva al debate sobre las mejores prácticas y a encontrar nuevos instrumentos de gestión que ayuden a optimizar no sólo el sector de actividad en que opera la empresa sino también el conjunto de la economía. Varios estudios realizados por Reputation Institute en diferentes países nos han confirmado que la comunicación de las actividades responsables de la empresa es bien percibida y demandada por la mayor parte de los grupos de interés. Mi recomendación es que se comunique todo lo que se pueda y cuanto más mejor, pero guardando unos principios éticos básicos para evitar prácticas de “green washing”: comunicación veraz (comunicamos la realidad de nuestra acción), transparente (no resaltamos la faceta más positiva de nuestra acción, ocultando elementos que podrían considerarse desfavorables) y proporcional (no invertir 2 en hacer y 8 en comunicar, sino justo lo contrario).
Vivimos en la “Economía de la Reputación”, en la que las percepciones de los grupos de interés, es decir la reputación, tienen un impacto directo en el negocio de las empresas. Como acabo de explicar, podemos demostrar que la percepción de ser una empresa responsable influye en la reputación de la compañía (explica más del 40%). Si una empresa es percibida como más responsable, mejora su reputación y por tanto los comportamientos favorables de los grupos de interés y a la postre su cuenta de resultados. Además, y  para mayor gozo de las áreas financieras de la empresa, todo esto es cuantificable. En definitiva, la construcción de una buena reputación es lo que aporta sostenibilidad a la inversión en RSC, pero para ello es necesario romper la barrera entre ser responsable y ser percibido como responsable. La vía más sencilla para romperla es la comunicación corporativa.
Si no contamos qué somos, difícilmente podrán identificarnos y definirnos en los términos más ajustados a la realidad que trabajamos por construir. Hemos de romper el paradigma de nuestra cultura clásica y pensar que no llega con hacer las cosas bien, también tenemos que ocuparnos de que nuestras buenas acciones sean conocidas por aquellas personas con las que nos relacionamos.
Fernando Prado Abuín (Socio Director, Reputation Institute España y Latinoamérica)
 * Este artículo ha sido publicado en el libro colectivo Reputación y Ciudadanía, editado por la consultora LLORENTE & CUENCA

Trabajadores del sector textil en India: atrapados entre la globalización, la esclavitud moderna y la RSE

diarioresponsable.com | Pía Navazo |Las condiciones y la situación de los derechos humanos de los trabajadores del sector textil en India son alarmantes. A pesar de la movilización internacional y las denuncias de ONG durante los últimos años, el sistema Sumangali (una forma moderna de esclavitud que afecta sobre todo a niñas de origen pobre y casta social baja muy extendida en el Sur de India) y otras formas de trabajo indecente, siguen siendo una realidad. 
Trabajadores jóvenes, especialmente mujeres, migrantes, de castas inferiores, sufren las peores condiciones, sin que el gobierno adopte las medidas necesarias. Las auditorías sociales y otras prácticas de RSE de las empresas multinacionales, han demostrado sus limitaciones.
Los dueños de fábricas, cada vez más acostumbrados a estas auditorías, despliegan todo un show para complacer las exigencias de auditores y ONGs. Aunque las visitas a las fábricas no se avisen, marcas, auditores u ONG encuentran enormes dificultades para acceder a documentación verdadera y conocer la situación en las fábricas, y por tanto, adoptar medidas garantizar el respeto de los derechos humanos en las mismas.
En India, el crecimiento económico de los últimos años, unido a la globalización y a las características de una sociedad en la que reina la diversidad, la pobreza, perviven las castas e instituciones como la dote, y con instituciones débiles y en muchos casos corruptas, han permitido la creación de nuevas formas sofisticadas y evolucionadas de violaciones de derechos humanos, incluyendo de esclavitud moderna.
Es necesario que todos los actores, sindicatos, autoridades, marcas operando en India y la OIT, sean conscientes de las limitaciones de las medidas que se han adoptado hasta ahora, que no han logrado garantizar los derechos humanos y laborales mínimos de los trabajadores del sector textil, y renueven el enfoque, siempre partiendo de las especialidades de la sociedad india.
La Federación Internacional de Derechos Humanos (FIDH) va a publicar un informe, disponible el próximo més de mayo, les daremos cumplida información.